这四种情况，通常说明组织里已经有问题了。
核心岗位一空缺，只能花高价从外面挖，内部没人顶得上。继任梯队没建起来，风险全压在几个人身上。
问业务负责人谁有潜力，答案往往是「我觉得」。说不清依据，提拔的时候就容易变成论资排辈。
业务全球化、数字化转型、组织重组，岗位要求变了，但人的能力结构还停在三年前。
盘点做完了，但没人和结果绑定，也没人事动作跟进。第二年再盘一遍，问题还是那些。
先有尺子，再量人；先对齐标准，再下结论。
建胜任力模型，或复用成熟模型。没有共识的尺子，盘点结果没人认。
测评 + 360 + 行为访谈 + 评鉴中心，多角度交叉验证，不靠单一来源。
和业务负责人坐在一起校准，逐个过人。不闭门造车，也不替业务下结论。
人才地图、九宫格、继任梯队、高潜名单，以及明确的风险提示。
个人发展计划 + 组织层面的人事调整建议，能直接排进第二年的计划里。
每一项都是能直接用起来的东西。
用情景模拟、角色扮演、案例分析、无领导小组讨论等方式，在模拟工作情境中观察真实行为。比问卷更接近真实表现，适合关键岗位选拔和干部培养。
用于选拔决策：谁该上、谁还不具备条件。结果直接服务人事决策。
用于发展培养：看清每个人缺什么，据此制定针对性的发展计划。
覆盖金融、医药、汽车、快消、制造等行业，以下按保密要求脱敏呈现。
| 行业 | 项目类型 |
|---|---|
| 医药 | 跨国药企销售团队胜任力建模与人才盘点 |
| 医药 | 外资药企销售团队建模及盘点 |
| 快消 | 眼镜集团高管胜任力建模及盘点 |
| 快消 | 新零售连锁店长建模及招聘盘点 |
| 制造 | 新能源企业干部盘点及采购中心建模盘点 |
| 制造 | 工业集团评价中心搭建 |
| 金融 | 保险企业运营总监岗位建模及盘点 |
| 汽车 | 车企研究院评价中心（AC / DC）设计搭建 |
客户名称因商业保密不对外公开，沟通时可提供更详细的脱敏项目说明。